拼豆夜宵是一家餐饮公司吗？
当80、90后小年轻们晚上坐在电脑或电视前，急需几道香喷喷的夜宵来满足咕咕叫的肚子时，拼豆确实是一家专做夜宵的餐饮品牌。
但对创始人李哲来说，拼豆并不是一家餐饮公司，按他的话说：“自己压根就没想做一家餐饮公司，拼豆从一开始就是一家互联网公司。”
人们知道的是，每晚20:00~凌晨4:00，随手打开App便可下单选购中意的餐品，在家饱餐一顿；人们不知道的是，拼豆已悄悄划破了夜晚的限制，渐渐将业务延伸到了白昼，在它背后有一个叫做“夜行侠”的系统，有一套叫做S2B2C的商业模式。
该模式是以一套名为“夜行侠”的SaaS系统为核心，串联行业上游供应商及下游中小门店，为其提供标准化作业流程及原材料供应链、门店运营、菜品加工体系、基础设施、仓配干线物流等服务。
它是拼豆历经4年三次转型后的成果。也是因为这套商业模式，拼豆得以越走越轻，摆脱了连续两年亏损，在今年迎来了全面盈利。
踏入市场的敲门砖
2014年7月14日凌晨5时，巴西首都里约热内卢的马拉卡纳体育场内，随着德国队年仅22岁的小将马里奥格策第113分钟在禁区用一脚射门洞穿了阿根廷队球门，第20届世界杯在高潮中落下帷幕。
四年一度的足球盛事，让全世界热爱这项运动的人为之疯狂。他们一个个忘却了时差的束缚，尽情畅游在足球、啤酒和宵夜的海洋中。
在距离巴塞罗那17000余公里外的北京中关村创业大街上，有一家小店正挑灯夜战。当其他商户已高高挂上了打烊灯笼时，李哲还在店内指挥着众伙伴炒菜、配送餐品。这家小店名叫拼豆小厨，是拼豆夜宵的前身。
或许因为世界杯的关系，这家主打外卖宵夜的小馆在2014年夏日，生意格外火爆起来。 彼时，拼豆App每日下载量约1万次，每晚收到数百订单。但后厨每晚只能完成60单，供不应求，这愁坏了李哲。
◆据李哲所说，为保证用户体验，外卖袋的成本不低。
这家小店，是李哲踏入餐饮业的第一步。这个自称平日对吃并不甚挑剔的北邮计算机系研究生，却始终认为餐饮互联网化大有可为。“价值万亿的餐饮市场中似乎没有一家互联网公司，这其中或许蕴藏着创业机会”。
但是要踏入餐饮业，必须有块敲门砖，拼豆小厨便是这块砖。成立于2013年年底，拼豆小厨以全直营模式踏入市场。李哲也在经营它的过程中，渐渐摸索到了餐饮业背后的逻辑。从采购、加工到配送，初期这家小店的一切经营，都需要李哲和创业伙伴亲力亲为。
世界杯带来的夜宵外卖热潮，让李哲反思起拼豆小厨的商业模式。他意识到市场存在机会，这条路似乎走对了。然而面对生产力有限的传统餐饮后厨模式，要想让企业走得更轻更快，必须寻求变化。“创业就像一场中长跑，结果并不取决于选手开始跑得多块，而是需要懂得如何做好准备活动，如何在跑步过程中控制呼吸，避免伤病。”
在他眼里，规模化扩张并不是拼豆需要解决的首要问题，重点在于体系的建立。李哲认为，当拼豆梳理清门店管理体系、品控体系、供应链管理体系后，公司才能加速跑起来，“扩张可以放一放，模式需要先跑通”。
跑通模式就像长骨骼
2015年4月，拼豆小厨在北京已经拥有了五家门店，单一门店辐射范围为8~10公里，为五环内的顾客配送餐饮。这时的拼豆已经运营了近两年，获得了两轮融资。攥着钱，李哲决定为较重的全直营餐饮模式抖抖包袱，减减重。
在餐饮服务链条上，他决定先从行业上游供应商处做出调整。与直营时需要每日自行购买菜品不同，他瞄上了中央厨房模式。“中央厨房可以批量生产菜品，解决后厨生产力不足的问题。”
菜品在经过中央厨房处理后，会被运输到拼豆小厨的线下门店进行二次加热，装盒，然后由众包配送团队完成最后交付。“此前我们一直让店员身兼配送员，发现效率低下，配送一趟来回要2个小时。用众包模式，可以拥有更多兼职或全职的配送人员，按单量计费，成本也不高。”
这一套变革逻辑背后，隐藏着一个名为“夜行侠”的SaaS系统。该系统打通了供应商、中央厨房、分销平台、配送众包之间的协作链条，让系统内的进销存、物流模块帮助店长进行决策。“除App外，拼豆还是最早一批入驻饿了么、美团外卖、百度外卖的企业。与其他商家不同，外卖平台需要与“夜行侠”系统进行对接，从而将数据沉淀到后台。”
◆放在盒子里的吃食，都是OEM厂提供的半成品在门店加工而成。
“夜行侠”就像一个交通枢纽，一边汇总下游门店需求，一边用数据作支持，以集中采购等方式提高对上游供应商的议价权。“最开始如福成、正大这类一线供应商都不抬眼看我们，只得去寻找二三线供应商，直到把量做起来后才得到了他们认可。”
但这时，客户对于餐品口味的消极反馈再一次让他重新思考商业模式的变数。“中央厨房和直营后厨就是跷跷板两端，中央厨房提高了效率，但降低了产品口味；直营后厨虽然产品口味不错，但是产量效率过低。”
拼豆需要再一次做出改变。李哲将中央厨房加工作业拆分成了三部分：菜品研发中心、食品原材料加工供应链及线下门店后厨。与让中央工厂做菜不同，菜品研发中心会将每一道菜标准化，然后将菜品涉及的原材料加工标准发至上游供应链定制生产，初加工后的半成品原材料将会被配送到线下门店精加工以保证菜品的口味。
这次转变，让拼豆走上了平稳运营的道路。在2015年12月至2016年10月这段时间，拼豆共在全国发展了近15家直营门店，覆盖北京、上海等城市。
拼豆的S2B2C模式
如果说将全直营模式转为轻加工模式是拼豆长骨骼的阶段，自去年10月至今，拼豆就是在长肌肉。
正打算拓展更多城市时，拼豆又走到了一个抉择的路口。路口左边是管理型餐饮企业，以创立更多线下门店为目标，实现供应链整合后的业绩增长；右边是互联网轻量化运营公司。这一次李哲需要为拼豆下一个定义：它究竟是家餐饮企业，还是家互联网公司？答案是后者。
“拼豆一定不是餐饮品牌，一是因为团队基因为互联网工作人员，二是骨子里我们希望通过技术和模式创新为餐饮行业赋能和提高效率。”
若要将拼豆的商业模式进一步精简，直营模式必须做出改变。在李哲看来，直营模式除了利润比加盟略高外，没有其他有利之处。“线下门店需要和街道、工商等打交道，耗费太多时间和精力。所以拼豆决定逐渐压缩直营店面数量，转向加盟和孵化品牌。”
◆拼豆的背后，有一个叫“夜行侠”的SaaS。
拼豆因为其自身发展的轨迹，已构建起一套围绕“夜行侠”SaaS系统的运营体系。拼豆就是夜行侠的S端，为小B端餐饮外卖商家提供服务。服务包括输出品牌（拼豆已内部孵化来一焗、沙和尚两个品牌）、流量支持、供应链、门店运营体系、菜品加工体系、基础设施、仓配干线物流等。再由小B端商家直接服务C端顾客，形成一套S2B2C的业务闭环。
“当B端商家接入SaaS后，拼豆了解菜品在后厨加工了多长时间，在哪个门店加工的，哪个配送员配送的，往返路程多久，补货周期多长等等信息。以此为B端客户提供数据支持。”
当完成第三次转型后的去年12月，拼豆摆脱了连续两年亏损的业绩，开始盈利。现在，拼豆以每月至少覆盖三个城市的速度在扩张，每月流水逾1000万元，预测今年收入超1亿元。
对于未来三年的布局，李哲为公司提出了“1010计划”。该计划中，拼豆将陆续在行业下游开拓1000余家线下门店，同时孵化出10家外卖餐饮品牌，并帮助线下门店和餐品品牌完成对接，为产业链条赋能。
今天的拼豆坐落在五环外一栋小别墅里，三楼拐角处靠窗的那间办公室里，李哲正以15分钟抽完一根电子烟的节奏思考着公司未来。
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